今天企業不轉型，明天就要被別人轉型。如何在互聯網組織變革的情況下改變傳統員工的角色，原來打工者變成創業者，員工如何創客化，如何滿足顧客個性化?4月22日，由中國企業家俱樂部主辦的“2016中國綠公司年會”上的“互聯網時代的組織變革”分論壇，一群傳統企業和一群互聯網企業開展了大PK。

　　從管理一百年來看，兩大因素會驅動組織的變革和轉型。

　　一個是人，人的需求發生變化，另外一個就是技術。這種雙螺旋推動的管理從科學管理到現在不知道管理的明確定義，因為人的需求發生很多元化的變化。如何激勵員工?人的需求多元化，傳統的管理模式已經不適應了。

　　二是移動互聯網對人的巨大影響。互聯網技術，互聯網本身絕對不是一個技術重塑管理模式，對人們的轉型壓力是非常大的。

　　今天企業不轉型，明天就要被別人轉型。如何在互聯網組織變革的情況下改變傳統員工的角色，原來打工者變成創業者，員工如何創客化，如何滿足顧客個性化?

　　4月22日，由中國企業家俱樂部主辦的“2016中國綠公司年會”上的“互聯網時代的組織變革”分論壇，一群傳統企業和一群互聯網企業開展了大PK。

　　阿里釘釘創始人陳航：關于員工的創客化，從失敗、成功到生態建設

　　員工創客化，或者員工創業化，大家都面臨非常大的挑戰，如何激發員工的創業?阿里釘釘創始人陳航表示，阿里巴巴有43000名員工，是互聯網領域最大三家公司之一。公司在快速發展過程中也碰到同樣的問題。

　　釘釘是公司創業中的一個先驅者。也做了來往，但是出現了問題，也死過一次。

　　在移動互聯網、社交通訊快速發展的時代，阿里巴巴也要占有一席之地，但當時面臨兩個問題：

　　一是阿里巴巴是做電子商務起家的，擅長運作和營銷，但釘釘的創業創新，卻是在不擅長的領域，這個時候需要一種包容力。

　　二是當時30000多員工是不是一擁而上，全部聚焦在一起把事情做成?很顯然，公司規模大，很難統一所有的意識。在創業過程中，內部的創業協同比外部的創業協同更難。

　　釘釘發揮優勢兵力，整合集團力量，激發員工創業熱情，保持內部的創新創業活力。從10幾個人，發展到170個人，并且以170人發揮出700人的效率。

　　在這個移動互聯網時代，釘釘希望自己在提供企業應用和服務的過程建成一個生態，其核心概念是由釘釘提供通訊和關系整合的平臺，幫助中國更多的ISV進入云和移動時代具備足夠的開發能力，幫助中大型企業提供定制化的解決方案，真正進入云和移動的時代。

　　韓都衣舍董事長總經理趙迎光：不要員工當做獲取利益的工具，而是成為獲取利益的工具

　　韓都衣舍成立于2008年。企業做到一定規模，有了相當的積累，在這個平臺上鼓勵員工創業，實踐過程中有很多的困難。趙迎光創業的時候就在想，自己也是一個有激情的人，為什么在這么大的一家企業里，激情總是燃燒不起來?

　　在互聯網上創業可能要看未來，看下一代的年輕人。韓都衣舍定制度的時候內部有一句話，不要把成員當做獲取利益的工具，而是成為組織成員獲取利益的工具。

　　從2008年至今，韓都衣舍也算是轉型了三次，從最開始自己做互聯網的女裝品牌，到后來做生態，其實關鍵是一個問題，就是在現在這個互聯網的這個時代，創新力到底未來會持續來自內部，還是有可能來自外部。

　　一個很典型的現象，現在服裝網紅有很多，有的已經開始鄙視傳統行業了，認為他們自己才是未來。其實，他能吸引眼球，去做時尚，后段交給傳統行業，讓傳統企業專注后端，專注供應鏈，二者結合，雙方的價值就能完美結合，也是一件很好的事情。

　　韓都衣舍先轉型到一個平臺，把服務業接進來，對外開放供應鏈，倉儲客服，只做中間了。中間就是算法，就是商業智能，把簡短的需求和整個供應能力，通過算法結合起來，它的價值非常大，這是生態建設的理論基礎。

　　紅領集團常務副總裁李金柱：真正的共享經濟一定是以顧客為主體

　　李金柱喜歡做定義，因為這就是企業的定位。在顧客個性化方面，紅領也有自己的理解。比如說現在共享經濟比較火熱，其實真正能理解共享經濟實質的人并不多。現在出現的平臺還不是完全的共享經濟。真正的共享經濟，必須把自己的父母和上帝拉進來，也就是說，真正的共享經濟一定是以顧客為主體，沒有顧客的全面參與和體驗，共享經濟是不存在的。要知道自己存在的價值，為顧客提供了價值才有存在的理由。整個市場的消費出現了個性化定制化、碎片化的趨勢，或者呈現出這樣的現狀。

　　無論組織體系怎么變革，商業模式怎么調整，目的只有一個，就是供給側改革談到的如何提高滿足消費者需求的能力。

　　如果用兩句話，就是說以最快的速度找到消費者，然后以最快的速度整合價值鏈，滿足消費者的需求。

　　在紅領集團，人人都是設計師、消費者、經營者、創業者。

　　——人人是設計師，解決了設計的問題，因為設計的再好都存在有問題，所以紅領開放一個平臺，自己設計，充分滿足每個人的創造欲望，而且省了設計費、研發費。

　　——人人是消費者，意味著把平臺建好，把消費者拉進來，去掉了營銷與庫存，形成了工廠直銷。

　　——人人是經營者，通過一定的機制發微信，進行口碑傳播，形成粉絲經濟。

　　——人人是創業者，幫助員工以最簡單的、最方便的方式實現自我價值。

　　建設一個平臺，按照自己的喜好發揮作用，實現顧客的個性化，這就是C2M。

　　平臺怎么建?第一就是要做一個減法，簡單來說就是權利剝奪再分配——“剝奪”董事長，管理者的權利，把權利還給消費者、一線員工，計算機系統，軟件系統，這因為就是人機有機匹配，共同作業，共同決策。減法做完之后會不會出問題，那就是一個加法，例如大數據+算法。一個龐大的數據系統+算法，過去的計劃組織指揮協調控制，這就是管理系統。過去的研發、設計、物流、排程、排產、報關、發貨等，大數據的算法很關鍵。

　　在平臺建設方面，這兩個點非常重要。在生態上，可以從兩個維度考慮生態。

　　一是價值生態，一定把消費者的需求關口打開，消費者有價值需求了，和工廠一起來創造價值，就是說研發設計，包括營銷都交給他，企業做專業的生產，最后分享價值，就是剛才我們說的C到M，中間的渠道可以拿到，庫存可以拿到。

　　二是協同生態，將外部的資源拉進來和內部結合起來，形成一個資源的共享和集體的智慧。

　　紅領C2M也是按照這個思路建設的。紅領今天核心競爭力就是數據+算法，在云數據的搜集、建庫、模型、數據驅動數據管理，智能制造中有獨特的創新。中國最牛的制造企業，都在聽我們給他做這樣的咨詢和服務。

　　東軟集團高級副總裁王經錫：創客化是一種精神狀態，人人成為CEO，是一個偽命題

　　今天是互聯網，明天是物聯網，后天是智能時代，每個時代都需要有企業解決問題。王經錫認為互聯網應用真正點是智能手機，全國9億用戶，每個人活躍一個小時，就會帶來商業的巨大變化。

　　互聯網這種工具的技術的普及，使得每個人的獲取不斷延展，對組織的依附不斷減少。王經錫理解的創客化，是一種精神狀態，人人成為CEO，人人是創客，這是一個偽命題，創業的企業家永遠是少數，永遠是稀缺資源。

　　東軟希望把創客化放在很多的層面上，比如說更多的是每個人去尋找到更感興趣的項目，然后組成一個合理的團隊來服務，來拼搏，同時有更好的決策機制和獎勵政策。對特定的方向，比如說發現了新的產品領域，平臺領域，做大數據的平臺，東軟可能會把這樣的業務從公司里變成公司化。在公司化的過程中核心人員不僅作為創客而應該成為股東，參與持股。通過比較綜合的運作，使得不同狀態的人都有理想的狀態，這是東軟在創客化的情況下努力的方向和目標。

　　新東方助理副總裁張如國：從“大眾創業、萬眾創新”直接受害者到受益者

　　為什么說新東方是“大眾創業，萬眾創新”的直接受害者?2003年底到2005年期間，新東方流失了很多人才，包括高管以及校長，這也體現了個體的訴求與社會上發生的張如國變化。在組織結構的這個創新以及內部平臺的打造上，新東方這兩年做了很多的工作。通過努力，公司反而從受害者變成了受益者。

　　今天早上張如國從北京過來，坐高鐵一個半小時就到了濟南。中國的出行速度這么快，背后的推動力是什么?了解了高鐵的動力驅動系統后，我發現有兩點跟我們的組織結構變化非常相關。

　　一是鐵軌沒有一節一節鋪設，而是一條板子全焊過來，中間的節點非常少。二是每一節車廂都有動力驅動。

　　聯想到今天這個主題，組織變革的方向和目標是什么?第一減少節點，在企業管理當中，尤其是大企業，設了太多的流程和部門，在創客時代如何第一時間對員工的積極性予以激勵，內部節點的清理非常重要，需要提升組織的效能，將員工的真正的潛能發揮在一個通暢的平臺上。

　　二是激勵潛能。一是新東方老師原有的激勵回報來自課程，來自學生的打分。現在對老師的考核直接與學生的提分、目標的達成率掛鉤;所有校長全部取消業績考核，考核指標除了上述內容，還包括教師整體的功底。二是引入咨詢服務工作，對學生進行課程的科學規劃，讓學生不必過多了解自己目標的設計和達成目標的路徑，讓學習不再是一個痛苦的過程。

　　為什么中國在線教育有數百家機構至今還沒有把新東方顛覆掉?是因為新東方一直在顛覆自己，自己把自己顛覆的差不多了。

　　要重塑愿景。

　　企業存在的目的是什么，讓企業的參與者都能夠享受到企業發展過程中帶來的收益。員工創業平臺必須得和企業本身所能夠提供資源有相關性。

　　新東方的股票去年最低點17塊錢，近兩天爬升到了歷史最高點，達到了47元。

　　“我們不關注業績，反倒讓對應的股價得到提升。”張如國說。

　　海底撈董事長張勇：

　　每個人加入一家公司，沒有主觀的意愿把公司搞垮，都是愿意把事情干好的。但是是我們的流程扼殺了他們的積極性。員工沒有激情原因還是來源于管理層。管理層在辦公室里想了很多自認為很好的方法去解決變相扼殺了他們創造性的辦法，實際上沒有效果。

　　如何激發員工的激情，辦法很簡單，就是打開一個公平公正的升遷的管道，這種聽起來不像創業。要真正給自己創造更大的價值。這是非常至關重要的。

　　火鍋店怎么發現用戶的需求，怎么把用戶的需求植入到產品設計當中?海底撈通過發現顧客的需求，改進創新。從深層次通過案例，通過顧客需求的發現迭代創新產品。

　　顧客個性化的需求一直是存在的。從古代至今都是一樣的，顧客不一樣，消費同一產品，需求肯定是不一樣的。以前滿足不了個性化的需求，因為你可能批量生產成本最低，就是技術還沒有到一定的水準的時候，去強調個性化生產，成本會非常高。現在各種技術統一并整體進步，除了IT，還有自動化等等，會把個性化需求滿足的程度會降低。

　　有一些企業強調品牌，強調顧客忠誠度，張勇有不同的看法。因為錢在客戶兜里面，為什么對你的忠誠，你想要忠誠就是癡心妄想。我們不要追求顧客忠誠這一方面，二是要抓住每一次顧客服務的機會，想讓他把錢掏出來，你一定要服務好，找到他個性化的需求滿足他。現在很多的人搞營銷，或者畫愿景，我不是說講愿景和營銷就是不對的，但是有些在打擦邊球，對內在騙，對客戶也在騙，這樣下去會很危險的。

　　e袋洗董事長張榮耀：移動互聯網不是互聯網思維，而是市場經濟

　　大家都認為e袋洗很燒錢。張榮耀表示實際上傳統行業燒80億人民幣才能到今天的訂單數。過去燒到5000到5萬家的量，那是重復建設。

　　“不要低估移動互聯網帶來的變化。”張榮耀經常說移動互聯網不是互聯網思維，是市場經濟。

　　張榮耀的董事長助理在參加綠中國會議前三天說自己想創業，他說在e袋洗“潛伏”一年半了，學到了很多的東西。此人創業三次都不太成功，抱著學習e袋洗的態度來工作的。

　　e袋洗一旦有一件衣服洗的不好，大家就鼓掌說e袋洗快完蛋了。如果一直處在互聯網企業，張榮耀還是很怕挨罵的。因為臉上的一個污點被迅速、無障礙、無限放大，并不是污點比原來多了。張榮耀從傳統企業過來，知道過去體驗比現在差的太多。

　　他說贊成現在打造的是移動互聯網的海底撈，要讓一線的員工感覺到成就感，覺得做的事情是自己想做的。

　　張榮耀發現有管理不是戰術，不是組織方法。理想的管理，不是為了企業的效益，不是為了老板的個人的目標，而在于個體有沒有成就感。

　　很多的領導特別賣力工作，但不給員工權利，這是很有問題，因此參與感的核心是決策感。管理層所做的事情是不是符合人性，是不是符合員工的意愿?這才是管理的核心。寧可泄漏機密，也要整個機制透明公開。

　　建業集團首席人才官曹仰鋒：組織變革的核心需要有卓越的領導

　　沒有心懷夢想的領導，企業難以承受組織變革的壓力。組織變革，慎始善終，啟動容易，善終難，不要被概念迷惑。最后要持之以恒，變革都是在霧中前行，沒有回頭路。(來源：DOIT，作者：謝世誠)